martes, 27 de abril de 2010

Un panorama del reclutamiento ejecutivo en la salida de la crisis

Durante el primer trimestre de 2010, las contrataciones de gerentes crecieron un 40% con respecto al año anterior. ¿Cuáles son las propuestas de las empresas y las demandas de los ejecutivos? Un panorama del reclutamiento ejecutivo en la poscrisis...

Por Brenda Barán

El 2010 comenzó con señales optimistas en la economía mundial y trajo consigo un aumento de la demanda de cargos de media y alta gerencia.

Durante el primer trimestre, las contrataciones en este nivel se incrementaron alrededor de un 40% con respecto a 2009, aunque sin llegar aún al nivel del período precrisis.

Asimismo, las condiciones del mercado laboral no son las mismas que en años de estabilidad, y las empresas se han acomodado a las nuevas circunstancias.
Análisis exhaustivo de las contrataciones

Las nuevas contrataciones están siendo analizadas exhaustivamente por las compañías.

En efecto, con presupuestos acotados, no están en condiciones de asumir el costo que significa una contratación poco afortunada.

Antes, la contratación de un ejecutivo de media y alta gerencia tardaba poco menos de 2 meses. Hoy, el tiempo puede extenderse al doble.

Los esquemas de incentivos

Se estima que los incentivos financieros permanecerán en el rango de 15% anual (muy similar a lo que se experimentó en el 2009) por lo que las empresas están poniendo foco en otro tipo de beneficios para atraer y retener talentos.

Seguros de salud, capacitación, flexibilidad horaria, home office, planes de carrera y otras iniciativas cobran protagonismo y son los que finalmente incidirán a la hora de un cambio laboral y en la retención del talento.

En esa línea, las empresas están diseñando una estrategia de beneficios acorde al tipo de empleado al cual va dirigido, ya sea por edad, género y cultura, posibilitando con ello una menor carga impositiva (a diferencia de la que implica un aumento de salario).

Ya son varias las compañías que tienen implementados beneficios post maternidad, permitiendo a las madres incorporarse de manera gradual a su empleo trabajando part time o a través del teletrabajo cuando la función lo permite.

Otras empresas han optado por trazar planes de carrera y ascensos a nivel nacional e internacional con beneficios adicionales a profesionales de un determinado rango.

Estos cambios en las condiciones de los contratos están siendo valorados por los ejecutivos.

Se observa que muchos están priorizando el crecimiento profesional y la calidad de vida por sobre el aumento del salario, optando cambiar de empleo por la misma remuneración, e incluso, por un monto inferior, cuando los beneficios son cualitativamente superiores.

Brenda Barán
Consultant HR Division de Michael Page International Argentina
http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=122077809&gid=2154874&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Emateriabiz%2Ecom%2Fmbz%2Feconomiayfinanzas%2Fnota%2Evsp%3Fnid%3D45379&urlhash=N9xL&trk=news_discuss

martes, 20 de abril de 2010

Empresas Argentinas, rezagadas

Las argentinas, rezagadas

Un nuevo índice mide a las empresas "familiarmente" responsables. Apenas el 5 por ciento de las compañías nacionales está bien calificada.

Sólo el cinco por ciento de las empresas en la Argentina tienen prácticas y programas que concilian la vida familiar del empleado con su entorno laboral, según un relevamiento de una universidad privada.

La Universidad presentó el Indice de Empresas Familiarmente Responsables (IFREI) que fue elaborado por el IAE Business School de la Universidad Austral a través de su centro de investigación.

De 118 empresas relevadas, fueron cinco, en su mayoría multinacionales, las que recibieron mejor puntuación al atender las necesidades personales y laborales de sus empleados.

Como conlusión, el estudio reveló que el cinco por ciento de las empresas tienen una cultura familiarmente responsables; el 78 por ciento de las consultadas está en camino de serlo; el 17 por ciento cuenta con alguna política o cultura ambivalente.

Dentro de las medidas que facilitan la vida familiar de los trabajadores se incluye el horario flexible y la semana laboral comprimida. También la flexibilidad ante una emergencia familiar y el calendario de vacaciones.

Se evidenció un fuerte avance en el otorgamiento de licencias especiales por adopción (39 por ciento), permiso por paternidad adicional a la ley (23 por ciento) y permiso para cuidado de un familiar (27 por ciento).

Una práctica que se va imponiendo, según la investigación, es la flexibilidad laboral apoyada en el trabajo a distancia y en las videoconferencias que reducen los tiempos de viajes y traslados. La más habitual es la combinación del trabajo a distancia con el presencial.

Respecto de los servicios familiares, los más representativos son: gimnasios (36 por ciento), guarderías (28 por ciento) y ayuda para completar estudios para el empleado o su grupo familiar (18 por ciento). El 21 por ciento de las grandes empresas brindan subsidio adicional a la ley par la escolaridad de los hijos de sus empleados.

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GMail ahora avisa si alguien espía la cuenta de correo

Gmail -el servicio de correo electrónico gratuito de Google-, ofrece desde ahora una nueva herramienta para proteger la privacidad de sus usuarios. Se trata de una alerta que se dispara cuando se sospeche que un intruso logró ingresar en la cuenta de e-mail desde otra computadora.

Hasta ahora, Gmail mostraba (al pie de la bandeja de entrada) información acerca de la actividad reciente realizada en la casilla electrónica. Ahora, además, cuando detecte que se ha ingresado a la cuenta desde un lugar inusual, mostrará un cartel de advertencia que dirá algo así como: "Atención, creemos que se accedió a su cuenta desde ..." y señalará la región geográfica de origen de la posible intrusión.

Para determinar cuándo mostrar ese mensaje, Gmail revisará de modo automático la dirección IP (número que identifica a las computadoras conectadas a Internet) desde la que se ingresa al sitio. Como cada IP está asociada a una región geográfica, el sistema puede alertar cuando detecte que el origen de la conexión no es el habitual.

Previenen desde Google que la localización geográfica de las IP no tiene una precisión muy elevada. Pero que el sistema sí detectará si se accede a la cuenta una vez desde un país y sólo unas pocas horas después, desde otro.

Al recibir la alerta, el usuario podrá ver un historial de todos los accesos recientes a su cuenta, con la duración de las sesiones y el origen. Entonces, podrá descartar el llamado de atención, o, si determina que su cuenta está siendo usurpada, tendrá un acceso directo a la opción de cambiar su password.

También señala Google que este sistema no debe ser motivo para abandonar todas las buenas prácticas destinadas a proteger la privacidad del e-mail.

Las 10 claves del talento, según Tom Peters

Tom Peters es lo que se conoce como un gurú, en todo lo amplio de esta palabra. Es uno de los más influyentes líderes en temas como innovación, creatividad, talento y “nueva” visión corporativa. En su libro “Re-imagina: Talento”, este maestro del management reseña lo que él llama “el kit de supervivencia de la marca personal”. He aquí los 10 atributos claves según el gurú.

1. PIENSA COMO EMPRENDEDOR

Sé el jefe de tu propio espectáculo. Reinventa todas las actuaciones para asegurarte de que realmente realcen tu marca personal. Debes actualizar tu “historial”, por lo menos, una vez al año. Imagínate como el CEO de “YO S.A.”. Piensa que hoy sólo estás “prestado” a tu actual trabajo.

2. SÉ SIEMPRE UN “REMATADOR”

Necesitas saber los pormenores de hacer dinero, sea en tu actual trabajo o como el CEO de “YO S.A.”. Conoce los números y mantén la vista pegada en el balance. Aquí lo clave es que tu historial, en la práctica, consiste un 98% en “cerrar el trato”. Como sabe un auténtico hombre de negocios, la vida es vender. “El buen intento” de cerrar una operación, en este caso, no es suficiente.

3. UTILIZA EL MARKETING

Esto no significa poner un anuncio en una revista de alta circulación. El mundo de la marca personal está lejos del viejo mundo den el que permaneciste durante 20 años... en el departamento de crédito y cobranza. Ahora saltarás de proyecto en proyecto, trabajando con desconocidos. Tendrás que venderte de nuevo en cada actuación. Vende tu punto de vista. Vende lo que vales. Vende tu “YO S.A.”.

4. PERSIGUE LA MAESTRÍA

Ya no es suficiente ser bueno en lo que haces y saber las reglas del marketing y el networking. Necesitas ser condenadamente especial en algo de valor económico específico. En una palabra: necesitas exhibir una ¡verdadera maestría! Esto es mucho más que tener una capacitación distinta. Debes trabajar obsesivamente en tu “arte”, como un artista o atleta de elite.

5. FOMENTA LA AMBIGÜEDAD

Aunque la maestría es esencial, ni siquiera eso será suficiente en un mundo donde las auténticas categorías de pensamiento y de acción están errando y cayendo constantemente. Tan importante como la capacidad de hacer una cosa extremadamente bien, es la capacidad de hacer una docena de cosas a la vez. Todo está a nuestra disposición. Nadie sabe a qué demonios se dedica. Debes ser capaz no sólo de “ocuparte de ello”, sino de fomentar realmente la ambigüedad.

6. RÍETE DE LAS GRANDES TONTERAS

Cultiva el sentido del humor. Esto no significa saber contar chistes, sino tener la capacidad de reírte del fabuloso prototipo que se auto-destruye... y ocuparte inmediatamente de la próxima interpretación. En la actual y turbulenta era, tendremos que equivocarnos mucho más frecuente y embarazosamente que antes. Triunfarán las empresas que toleran o incluso celebran el fracaso.

7. CONFÍA EN LA TECNOLOGÍA

No necesitas ser un experto en un paquete de software particular o saber programar. Pero debes apreciar instintivamente el hecho inequívoco de que Internet y todo lo que venga después pondrá boca abajo la empresa en un período de tiempo extraordinariamente corto.

8. PÓSTRATE ANTE EL JOVEN

Muchos tendremos “apetito por la tecnología”... pero, ¿llegaremos a “captarla” verdaderamente? ¡Ni pensarlo! Por eso tenemos que rodearnos de jóvenes. Cada equipo de proyecto debe incluir al menos un joven: alguien que no necesite “reinventarse” porque nació, se crió y se licenció genéticamente en la nueva economía.

9. ALIMENTA TU RED

La lealtad no está muerta y es más importante que nunca. Pero el eje de la lealtad ha girado 90 grados. La “lealtad antigua” era una lealtad vertical: a una jerarquía. Te agarrabas un escalón tras otro mientras escalabas una ladera vertical prescrita.

La “nueva lealtad” es horizontal: a una especialidad o un sector. Lo que importa es lo que piensan de tu trabajo tus compañeros. Debes formar y gestionar deliberadamente una red cada vez mayor de contactos profesionales en tu campo.

10. CULTIVA LA PASIÓN POR LA RENOVACIÓN

Hoy, un enfoque pasivo del perfeccionamiento profesional te dejará fuera de carrera. Revolucionar tu cartera de capacitaciones... al menos cada media docena de años, si no más a menudo, es ahora una necesidad de supervivencia mínima. Pregunta: ¿tienes un plan formal de renovación de la inversión? Y, si tienes uno, ¿es tan osado como demandan estos tiempos osados?

Fuente: Emprendedores.news

lunes, 19 de abril de 2010

Cómo llegar a Windows 2007


2 de abril 2010
Claves para migrar del XP al nuevo sistema operativo de Microsoft y no desorientarse ante los cambios de la interfaz.

Windows 7 ya es una realidad. Ya está disponible en los equipos nuevos y se puede adquirir en las tiendas especializadas para cualquiera que quiera probarlo.

Según le dijo a la revista Information Week el oficial financiero en jefe de Microsoft Peter Klein, es el que más rápido se ha vendido en la historia de la compañía, con 90 millones de licencias otorgadas entre octubre de 2009 y febrero último. Esto es, en parte, consecuencia directa del mayor tamaño que tiene el mercado mundial de PC, pero también marca la paciencia que demostraron muchos usuarios de Windows XP, que prefirieron saltearse la mala fama de Windows Vista para pasar a Windows 7, incluso si en el medio investigaron a Mac OS X o las distribuciones de Linux más populares, como Ubuntu.

Así que, para muchos usuarios, ya ha llegado la hora de migrar a Windows 7, gracias a una licencia que permita una actualización, o con una computadora nueva.

¿Cómo lo instalo?
Además de comprar la versión local, quienes viajen al exterior pueden adquirir una licencia de Windows 7 sin preocuparse por quedar atados a un idioma determinado, ya que la traducción de todo el sistema operativo al español (u otros idiomas) es tan sencilla como bajar una actualización provista por Microsoft (se activa desde Inicio >Panel de Control >Cambiar el idioma para mostrar ).

Hay dos maneras de instalar Windows 7 en una PC con XP o Vista: como una actualización, que conserva los datos de la PC (archivos, configuraciones de Windows), o como una instalación personalizada, que borra todo lo que hay en la partición del disco que hayamos elegido. Así que antes de hacer la instalación conviene efectuar una copia de seguridad de los datos. Aunque hay varias aplicaciones para lograrlo, lo recomendable es usar el Windows Easy Transfer ( www.microsoft.com/downloads/ ), gratis, para copiar los archivos y valores de configuración de la cuenta de usuario a otra partición, computadora o disco USB. Permite elegir qué se copiará; la reubicación de los archivos en Windows 7 será automática.

Dependiendo de la cantidad de información por respaldar puede ser, eso sí, un proceso largo. Permite, además, transferir datos entre la PC antigua y la nueva. De hecho, Microsoft recomienda oficialmente no usar el Asistente para transferencia de archivos y configuraciones de Windows XP, que no es compatible con Windows 7.

Al insertar el disco de instalación de Windows en la PC se activará una aplicación que ofrecerá descargar actualizaciones antes de seguir con el proceso general de instalación. No es obligatorio, pero sí recomendable hacerlo, ya que la PC recibirá drivers y parches que mejorarán el proceso.

Después habrá que elegir entre hacer una Actualización del sistema operativo o una instalación Personalizada ; la primera mantiene intactos los datos del disco (archivos, configuraciones de Windows, etcétera), pero la segunda no; esta última alternativa, sin embargo, posibilita borrar o crear particiones, formatearlas y demás.

Para instalar Windows 7 en una PC sin DVD (una netbook, por ejemplo) es posible usar una llave USB de al menos 4 GB de capacidad; Ariel Torres explicó el proceso en www.lanacion.com.ar/1239827 .

Al terminar el proceso de instalación habrá que correr de nuevo el Windows Easy Transfer para copiar los archivos originales en sus ubicaciones respectivas. Cualquier aplicación que hayamos tenido en Windows XP habrá de ser reinstalada en Windows 7.

Si se hace una Actualización , todos los archivos y las carpetas que había creado Windows XP se copiarán en una carpeta denominada Windows.old , que quedará disponible para el usuario en Windows 7, por si no se hizo una copia de seguridad de un archivo en particular.

Una vez que se esté seguro de que la información en Windows.old puede eliminarse, hay que usar la herramienta Liberador de espacio en disco para borrar la carpeta. La manera más directa es escribir su nombre en el cuadro de búsqueda del menú Inicio , luego elegir el disco donde estaba instalado Windows XP, y la opción Limpiar archivos de sistema >Instalaciones anteriores de Windows .

¡No encuentro nada!
Claro, Windows 7 ya está instalado y actualizado, pero en la lavada de cara desaparecieron algunos puntos de referencia que los usuarios de XP extrañarán.

Por ejemplo, la Barra de tareas , que ahora agrupa las aplicaciones abiertas y los accesos directos de lo que era el Inicio rápido en un solo lugar. Ahora el mismo icono sirve para ambas cosas; quienes prefieran la B arra de tareas a la antigua pueden cliquear con el botón derecho del mouse sobre el icono de Windows, luego ir a Propiedades >Barra de tareas >Usar iconos pequeños y en Botones de la barra de tareas elegir la opción Combinar si la barra está llena , o No combinar nunca .

Para recuperar la barra de Inicio rápido hay que hacer clic con el botón secundario del mouse sobre la Barra de tareas , elegir Barras de herramientas >Nueva barra de herramientas y en el cuadro de diálogo pegar el siguiente comando: %userprofile%\AppData\Roaming\Microsoft\Internet Explorer\Quick Launch .

Después, en la Barra de tareas quitar el tilde a Bloquear la barra de tareas , cliquear con el botón derecho del mouse en el divisor que apareció, y moverlo hasta que se vean los accesos directos. A propósito, el botón para minimizar todas las ventanas y mostrar el Escritorio ahora está a la derecha, al lado del reloj.

Si prefiere usar el nuevo esquema de iconos en la Barra de Tareas (son accesos directos y agrupan las ventanas abiertas de una misma aplicación) y abrir una nueva ventana (del Explorador , o de Word , por ejemplo) al cliquear sobre el icono sólo activará la ventana; para abrir una nueva hay que hacer Mayúsculas+clic .

Si se hace Control+clic varias veces sobre una aplicación se mostrarán, en un ciclo, todas las ventanas de ese programa, ideal para los que buscan algo más preciso que el comando Alt+Tab para pasar de ventana a ventana.

También parecen estar ausentes otros conocidos como Mis Documentos , Mis imágenes y demás, reemplazados por las nuevas Bibliotecas . En rigor, las carpetas de documentos, imágenes y música están disponibles en el perfil de cada usuario (típicamente, en la dirección {disco}\usuarios\{nombre del usuario}\ ).

Pero Windows 7 prefiere llegar a ellos vía las Bibliotecas, que permiten reunir varias carpetas en un mismo lugar virtual. Es decir que podemos tener, en la biblioteca Imágenes , fotos de la carpeta Mis imágenes de tal usuario, de otra carpeta llamada Fotos viejas y varios directorios más. Al editar los archivos en la Biblioteca se modifican en su ubicación original; la Biblioteca es sólo una manera de ver en una ventana del Explorador archivos de varios orígenes. Es posible crear nuevas bibliotecas personalizadas a gusto del usuario.

Windows 7 muestra las direcciones de las carpetas de una forma distinta de XP, usando botones separados por triángulos negros (que permiten ver todas las carpetas disponibles en cada directorio). Para ver la ruta convencional ( C:\carpeta\otra carpeta ) basta con cliquear sobre la barra de direcciones.

En las ventanas que muestran el contenido de una carpeta han desaparecido los menús tradicionales ( Archivo , Edición , Herramientas , etcétera). Para mostrarlos, hay que ir a Organizar >Diseño >Barra de menús .

El árbol que lista los programas instalados en Windows ahora está relegado al botón Todos los programas en el menú Inicio ; Windows 7 muestra primero las aplicaciones más usadas y las que el usuario quiera anclar al menú, haciendo clic con el botón secundario del mouse sobre el icono del programa. Además, las aplicaciones se pueden encontrar gracias al buscador de Windows.

El Panel de Control también cambió, y ahora lista las opciones de una manera distinta de XP. Los que prefieran la vista clásica pueden activarla seleccionando la opción Iconos grandes del menú Ver (arriba, a la derecha en la ventana).

¿Y qué pasó con el Outlook Express ? Microsoft ya no incluye un cliente de e-mail preinstalado, pero igual ofrece uno como parte de su oferta Windows Live, junto con su mensajero instantáneo, su Galería fotográfica y el editor de videos Movie Maker ; todos son gratis y se descargan de http://download.live.com/windows7 .

Windows 7 dispone de una gran cantidad de atajos de teclado para acelerar su uso. Por ejemplo, Win+1 abre el primer programa de la Barra de Tareas; Win+2, el segundo, y así. Lo iconos se pueden reubicar con el mouse. Win+Inicio minimiza todas las ventanas exceptuando la activa; Win+Flecha arriba maximiza la ventana; Win+Flecha Derecha pega la ventana a la mitad derecha de la pantalla; Win+Flecha izquierda hace lo mismo del otro lado, algo muy conveniente para comparar el contenido de dos carpetas o documentos, y aprovechar las nuevas herramientas que ofrece Windows 7.

Ricardo Sametband

Management político: "el jefe nunca se equivoca, sólo está mal informado"

Management político: "el jefe nunca se equivoca, sólo está mal informado"
El trabajo del manager de negocios consiste en dirigir los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las oportunidades con el objetivo de obtener la máxima rentabilidad. Los funcionarios y los políticos, por su parte, tienen otros incentivos. Una introducción al management político...

En un artículo homenaje a Peter Drucker, publicado en MATERIABIZ, surgió la siguiente pregunta: ¿Cuál es el trabajo del manager?

La respuesta fue contundente: "Dirigir los recursos de la empresa hacia el aprovechamiento de las oportunidades con el objetivo de obtener la máxima rentabilidad". Según esta frase, el manager debe velar por tales objetivos para timonear la empresa y "no morir en el intento".

Ahora bien, ¿existe el management público? ¿Podría también hablarse de management político? La respuesta es afirmativa en ambos casos.

Claramente, existen sustanciales diferencias entre cada uno de ellos, es decir, entre el management privado, el público y el político. Si bien todos persiguen el mismo fin, son muy diferentes los medios para acceder al éxito.

El management privado queda expuesto en la frase previamente citada. Pero ni el público ni el político tienen los mismos incentivos para alcanzar los mismos objetivos.

La primera diferencia es estratégica y categórica: los recursos que administran los funcionarios públicos y políticos no son propios. Por ello, la discrecionalidad del gasto es muy permisiva y flexible. Es decir, no existen penalidades inmediatas para las decisiones erróneas.

Un empresario que malgasta sus escasos recursos sufrirá pérdidas o quebrantos. El funcionario público y el político, por su parte, podrán recibir una sanción moral, perder el cargo o bien ser derrotados en las próximas elecciones, sin que esto afecte, en lo inmediato, la suerte de "su" empresa.

Asimismo, la empresa privada se somete a un plebiscito diario de los consumidores y se encuentra bajo el control del poder del Estado, que tiene un amplio recetario de propuestas para escudriñar las utilidades de ésta y poder espolearla llegado el caso.

Por su parte, los políticos (y, en menor medida, los funcionarios) se someten a las decisiones de la población únicamente cada cuatro años, y los controles institucionales que se erigen son de escasa utilidad para que el aprovechamiento de los recursos sea lo más eficiente y eficaz posible.

Sin embargo, más allá de estas significativas diferencias, entre los tres casos hay estilos que se cruzan, se mezclan y se copian. Todos los managements cultivan las relaciones públicas y políticas de manera incesante porque saben que su estabilidad en el "poder" depende de la forma en que labran sus contactos.

El objetivo del management del funcionariado público es cumplir con la agenda propuesta por los políticos.

Los funcionarios se mantienen en sus cargos de acuerdo a las pretensiones de los políticos: estar muy cerca quema, lejos congela.

Por eso, se ufanan por demostrar acción según la línea política que rija en ese preciso momento, así como según la personalidad del líder al que responden. Son conscientes de su función fusible y fungible.

El objetivo del management político es conformar al electorado. Por ello, el político constantemente "mide" su popularidad según las decisiones que, de acuerdo a su apreciación, contiene a la mayor cantidad de demandas sociales.

Los políticos son, en pocas palabras, filosóficamente "utilitaristas", esto es: la mayor felicidad para el mayor número.

No es una tarea fácil, tampoco existe un método preciso, y ni siquiera las encuestas pueden tomar el pulso social de manera fehaciente. Aquí es necesario el timing personal, el olfato y la intuición.

La consigna y el secreto del político es mantenerse, y no quedar expuesto, sino hacer uso de sus fusibles para seguir "midiendo" en el imaginario colectivo. Sintéticamente, "el jefe nunca se equivoca, sólo está mal informado".

Pablo Carballal
Lic. en Ciencia Política. Docente en Derecho Político en la Universidad Católica de Salta. Funcionario Público.

Los Siete Hábitos de las Planillas de Cálculo altamente confiables

Las planillas de cálculo son herramientas fundamentales para la gestión de la información en muchas organizaciones. Pero también pueden ser origen de tremendos dolores de cabeza en caso de no gestionarse adecuadamente. ¿Cómo prevenir errores?

El presupuesto debía presentarse ese mismo día. Pero los números no terminaban de cerrar.

De pronto, un miembro del equipo tuvo una brillante para desenredar aquella insufrible maraña matemático-contable-estimativa y envió un email a sus colegas con los números finales.

Con los importes definidos, un analista abrió una planilla de cálculo en blanco en su computadora, estableció las columnas y filas correspondientes (campos y registros para los entendidos), las encabezó y cargó los datos.

Luego, guardó el archivo en su disco rígido y envió una copia por email a su jefe quien pudo presentar el presupuesto justo a tiempo.

No obstante, algunos meses después, hubo que explicar los desvíos que la realidad impuso sobre los pronósticos.

El jefe abrió la planilla electrónica que tenía guardada en la casilla de "elementos enviados". Pero allí sólo había un grupo de columnas y números incomprensibles.

Así, pidió ayuda al analista. Pero éste había borrado el archivo, tanto del disco de su computadora como de su mente.

Entonces, pidieron el auxilio del que había determinado los números, quien quedó perplejo con la mirada fija en la pantalla, sin recordar cómo había conseguido esos resultados.

Ahora bien, ¿quién no ha padecido alguna vez una escena de este tipo?

Sin dudas, las planillas de cálculo constituyen una de las herramientas más poderosas y útiles con que cuentan las compañías para desarrollar sus tareas diarias. Su uso está tan difundido que sería difícil imaginar el mundo actual sin ellas.

Y, sin embargo, por más importantes que sean en sus actividades cotidianas de gestión, las compañías no suelen establecer políticas de manejo de planillas.

Así, veamos algunos hábitos efectivos para obtener planillas seguras, íntegras y confiables, un aspecto fundamental de las buenas prácticas de control interno.

1) Creación de un inventario de planillas de cálculo

No es posible controlar lo que no se conoce. Así, la primera medida consiste en identificar los procesos que la compañía considera susceptibles de control.

Esta identificación puede basarse en cuestiones vinculadas a información sensible, reporte de resultados, estimaciones, cierres contables y todo proceso donde la información importante deba procesarse a través de planillas de cálculo.

Una vez identificado el proceso, es necesario discernir entre las planillas clave y aquellas que sólo cumplen una función de soporte.

Probablemente, de un enorme universo inicial se llegue a un nuevo escenario con muchos menos archivos.

Este nuevo conjunto debe detallarse e identificarse. Es recomendable construir un glosario que establezca los usos y finalidades de cada planilla. De esta forma, la organización obtendrá un "Inventario de Planillas de Cálculo".

2) Unificación y racionalización

Como en el ejemplo inicial, es común que se generen tantas planillas como necesidades de cálculo.

También es frecuente que las planillas no se parezcan unas a otras, aunque versen sobre el mismo tema, sean generadas por la misma persona y respondan al mismo requerimiento que les dio origen.

Por lo tanto, es fundamental estandarizar patrones de planillas, estableciendo modelos, unificando contenidos y minimizando la cantidad de documentos circulantes.

3) Control de cambios

Una vez realizado el inventario e identificadas, unificadas y parametrizadas las planillas clave, ¿cómo podemos asegurar que los cambios y actualizaciones introducidos puedan rastrearse y reconstruirse?

En otras palabras, ¿cómo lograr que esos documentos electrónicos sean auditables?

En general, las planillas de cálculo no poseen una función que permita realizar un control de cambios. Sin embargo, la solución a esta carencia es más sencilla de lo que muchos imaginan.

En efecto, cada usuario debería numerar de manera progresiva las sucesivas ediciones y nunca sobreescribir el documento original ni sus modificaciones posteriores.

De esta manera, la empresa podrá tener la integridad de la "historia" de esa planilla y de qué manera su información se fue modificando a lo largo de las correcciones.

4) Protección

Hasta aquí hemos logrado ordenar y unificar nuestras planillas.

Ahora bien, para evitar la pérdida de datos, es recomendable recurrir a las funciones de protección de celdas, hojas y libros, sin olvidar incluir contraseñas de lectura y/o escritura en caso de que se trate de información sensible.

Si bien esto pudiera parecer una obviedad, lo cierto es que esta medida básica de seguridad suele ser omitida por usuarios menos avanzados.

En nuestra experiencia profesional, aún recordamos el caso de un ajuste de varios miles de dólares propuesto por un auditor a una compañía que omitió incorporar protecciones de hoja y celdas, lo que permitió que alguien insertara accidentalmente filas a una hoja de cálculo y determinara erróneamente las existencias de bienes.

Increíblemente nadie notó el error hasta que fue incorporado a los estados contables.

5) Archivo

"Perdí la información", "se borró", "estaba en otra máquina" y "lo grabé en un CD, pero no sé dónde lo dejé" y tantas otras frases célebres suelen oírse al momento de intentar recuperar un archivo.

Para evitar estas situaciones, es recomendable destinar un espacio en la red corporativa para que la información pueda ser subida y guardada eficazmente (desde luego, la red deberá contar con las debidas medidas de back-up, re-store y disponibilidad que aseguren un adecuado resguardo de la información).

6) Acceso

Si bien mantener la información en discos compartidos de la red corporativa nos brinda cierta seguridad, ¿sabemos realmente con quién estamos compartiendo esa información?

Por definición, la red de la organización es de acceso general a todo el personal.

Así, es recomendable que los datos sensibles se almacenen en sitios especiales con accesos restringidos, según definiciones de responsabilidad.

Las planillas de cálculo no tienen las características de los sistemas seguros. Estas herramientas no poseen perfiles configurables para su uso.

No obstante, sí podemos lograr que quienes acceden a ellas lo hagan con los permisos adecuados, acotando de esa manera el riesgo de errores involuntarios (o no).

7) Comunicación y capacitación

Finalmente, ninguno de los puntos anteriores tendrá sentido si no se establecen mecanismos para difundir estas prácticas y fortalecerlas a través de normas y procedimientos.

En definitiva, es posible ensayar muchos argumentos acerca de por qué las organizaciones no han implementado masivamente un adecuado enfoque para el tratamiento de las planillas de cálculo

No obstante, quienes aún no lo hayan hecho, se hallan frente a un desafío no menor: asegurar la confiabilidad, integridad y seguridad de un desconocido volumen de información que generan a diario.

Gustavo Regner
Gerente de BDO Becher y Asociados en las prácticas de Auditoría Interna y Procesos. Especialista en Cumplimiento de la Ley Sarbanes Oxley

Jefes y empleados tóxicos: ¿quiénes son los más “peligrosos” en las empresas?


Con su pesimismo, quejas y mal humor, estos “personajes” son quienes siembran la semilla de la discordia. ¿Un perfil conflictivo se puede detectar a tiempo? Expertos consultados por iProfesional.com revelan qué conductas y caraterísticas los definen y cuentan qué hacen con ellos las compañías.

Entrevistas y evaluaciones psicotécnicas mediante, al momento de incorporar un empleado, tanto las consultoras externas como las áreas de Recursos Humanos de las empresas no dejan ningún detalle librado al azar. Sin embargo, muchas veces ellos ingresan igual y hoy casi no existe compañía que no tenga entre sus filas a un trabajador o -lo que es peor- un jefe tóxico.

Con su pesimismo, quejas y mal humor, estos “personajes” son quienes, generalmente, siembran la semilla de la discordia puertas adentro de las organizaciones y contribuyen a generar un mal clima laboral.

Claro que, muchas veces, son las propias empresas las que permiten e incluso, con el fin de tener un “informante”, fomentan, la aparición de dichos perfiles.

¿Un trabajador conflictivo se puede detectar a tiempo? “A veces sí, pero otras no. Porque si bien la toxicidad se puede definir como la cualidad de una persona, se pone en evidencia en la relación con los otros. Y esto es muy difícil de hallar en un proceso clásico y tradicional de selección”, explica Eduardo Press, director de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional.

De todos modos, aquel consultor experimentado, con ojos y oídos muy entrenados, puede ver alguna señal, pero tiene que hilar muy fino porque -en general- los problemas que en un proceso saltan a la vista son aquellos más serios o explícitos.

Además, los candidatos pueden ser personas capaces, habilidosas en lo suyo y bien formadas pero que, en las relaciones con las otras personas, muestran importantes falencias.

Piroska Meleg, directora de la consultora que lleva su nombre, no adhiere al concepto de “personas tóxicas” sino que prefiere hablar de “relaciones difíciles”. En su opinión, éste es el tema del que hay que ocuparse en lo laboral y en las organizaciones.

Meleg señala que cuando hay un empleado altamente negativo o inadaptado, suele ser porque es una persona que, por sus capacidades técnicas y profesionales o por su expertise y conocimientos, resulta imprescindible, en ese momento, para la empresa.

“A veces sucede que, en el proceso de selección o evaluación, señalamos respecto de algún candidato actitudes que prevemos pueden dar lugar a conductas interpersonales indeseables. Sin embargo, en ocasiones, las organizaciones deciden incorporarlo porque necesitan sí o sí su aporte”, manifiesta la consultora en Recursos Humanos.

Y añade: “En esos casos, hacemos todas las recomendaciones y salvedades posibles para neutralizar en la mayor medida posible las consecuencias de su presencia”.

Los perfiles conflictivos requieren una actitud muy firme y definida de parte de las compañías, es decir, límites y pautas que se cumplan a rajatabla, bien enmarcados en lo legal. Son personas a ser toleradas solamente mientras sean imprescindibles por algún motivo, dado el perjuicio que por otra parte provocan.

Un secreto bajo cuatro llaves
Tener -o mejor dicho, padecer- entre sus filas un empleado tóxico es un secreto que las compañías suelen guardar bajo cuatro llaves. Sin embargo, es un tema que preocupa sobremanera a los responsables de Recursos Humanos, quienes suelen admitirlo sólo en off the record.

“El año pasado tuvimos dos casos de empleados tóxicos. Fue muy difícil abordarlos y tratar de revertir sus conductas. Los ayudamos, pero como ninguno de los dos lo logró, decimos dejarlos afuera de la empresa", cuenta a iProfesional.com, con cierto tono de alivio, el gerente de RRHH de una empresa de seguridad.

Y añade: “Sobre todo uno de ello, dentro del turno en el que trabajaba, era lo que comúnmente se conoce como la manzana podrida. Si bien nos costó desvincularlo, hoy puedo decir que fue una decisión acertada”.

En tanto, en una firma de servicios financieros de capitales estadounidenses también se vive una situación particular. Según cuenta una de las analistas de Recursos Humanos en estricto off the record, el caso es “sumamente delicado” porque el tóxico es el responsable del área.

"Hace varios meses que somos rehenes del mal humor de nuestro director, de sus malos tratos, presiones y hasta descalificaciones adelante de todos. Cuando en la segunda quincena de enero esta persona se tomó vacaciones, nos decidimos y junto a un compañero pedimos una reunión con el gerente general, a quien le contamos la situación", relata la analista de Recursos Humanos a este medio.

”Para nuestra sorpresa, fue el mismo número uno quien se puso al frente del problema. Contrató a un consultor externo con quien nuestro director ya viene llevando varias charlas. Si bien su mal humor sigue intacto, por lo menos en las últimas semanas no fuimos blanco de sus insultos. Veremos que pasa”, continúa.

Así, abordar o negar el problema depende de la cultura organizacional. En los casos en que deciden enfrentarlo, las compañías suelen tratarlo tanto desde las áreas de Recursos Humanos como acudiendo a asesoramiento externo.

Por qué “sobresalen”
Bajo el término tóxico se abarca a aquellos trabajadores que son perjudiciales para el resto de los integrantes de la empresa. Se destacan, principalmente, por provocar constantes conflictos.

También en este grupo se pueden incluir a los perfiles que no cumplen con sus funciones y hacen gala de su pereza incluso delante de sus jefes, los caracterizados por su incompetencia, y los culpables de fraudes o robos en el ámbito laboral.

Consultado por iProfesional.com, Andrés Hatum, profesor Asociado de Comportamiento Humano en la Organización del IAE Business School, da una definición sencilla pero contundente. “Es alguien que, de alguna forma, le hace mal a otro”, dice.

Para Gloria Cassano, directora de la consultora de Recursos Humanos homónima, los tóxicos suelen ser, además de pesimistas, quejosos ante las tareas que deben realizar y mentirosos para encontrar excusas e inventarse situaciones.

Asimismo, la especialista explica que pueden ser empleados que experimentan envidia frente al éxito de un compañero y eso lo manifiestan como crítica y chismes que no siempre son reales.

Los más peligrosos
Aunque estos empleados tóxicos pululan a diario por los pasillos y plantas de las compañías, todos los expertos sondeados por este medio coincidieron en que la situación es aún más complicada cuando la toxicidad proviene de los jefes o de aquellas personas con equipos a cargo.

Según Press, cuanto más abajo de la pirámide está la persona tóxica y, por lo tanto, menor nivel de compromiso tiene, más fácil resulta para la empresa resolver el caso y, si no revierte su conducta, “deshacerse de ella”.

Por el contrario, “cuando el tóxico es un jefe, gerente o director, más altas son las posiciones de quienes decidieron incorporar o promover a esa persona en la compañía y más difícil es que alguien reconozca y acepte que la elección fue errónea”, agrega.

Y como la resolución de estos casos suele ser complicada, en general las empresas contratan a un consultor o especialista externo.

Cassano también asegura que el problema más serio es cuando el tóxico es alguien que tiene gente a cargo, porque genera un clima desagradable que impide a sus colaboradores ser eficientes.

De acuerdo con la especialista, este tipo de jefes suele escatimar información y provocar roces con el criterio de "divide y reinarás". Además, no sólo tienen un sector que trabaja desorganizadamente sino que también muestran problemas para relacionarse con sus pares.

Cassano destaca que esta actitud genera "quintismo" y la empresa tiene problemas que recaen sobre los propios empleados, que deben trabajar más tiempo y con resultados pobres.

Asimismo, al estilo de liderazgo de aquel que cree que todo lo sabe, que es poco humilde para reconocer sus errores y que tiende a opinar de todo (de economía, de finanzas, marketing, recursos humanos, producción, ventas), también le calzaría bien la definición de tóxico ya que suelen ser difíciles de soportar.

Empresas esquizofrénicas
Desde el IAE Business School, Hatum comenta: “Un jefe tóxico, además de ser un mal jefe, forma parte de una organización tan esquizofrénica que lleva a que la gente se convierta también en tóxica”.

Además -advierte el profesor de la escuela de negocios-, es una persona que no debería crecer en la compañía porque no cuenta con todas las competencias necesarias en la carrera directiva, que tienen que ver con poder dirigir, delegar y desarrollar personas.

Pero, ¿por qué estos perfiles llegan a posiciones de responsabilidad? Al igual que Meleg, Hatum cree que pueden ser necesarios o funcionales para las organizaciones cuando, por ejemplo, se deben tomar decisiones con un alto impacto negativo.

Y perduran porque muestran una buena performance ya que consiguen los resultados que los accionistas esperan. Esto suele ocurrir, sobre todo, cuando la organización no tiene del todo consolidados los valores que espera de un directivo.

Claro que, más allá de lograr los objetivos, estos ejecutivos intoxican. Y aunque la corrosión que generan no se ve de inmediato, en el mediano y largo plazo tiene un fuerte impacto nocivo en la reputación de la compañía en el mercado. Así, ésta termina por no ser atractiva como lugar para trabajar.

En opinión de Hatum, el mayor ruido se genera cuando el ejecutivo tóxico es promovido a un lugar que debe ser ejemplificador. En estos casos -remarca- la dirección debería hacer una evaluación seria acerca de los pro y contras de ascenderlo porque, “por más que tenga una performance inobjetable, termina generando un clima de trabajo que es un horror”.

“El tóxico puede llegar a tener también una personalidad abrasiva, ya que tiende a pasar por encima de gente y generar cadáveres en su ámbito laboral, más allá de que alcance los objetivos económicos y financieros que se le piden”, enfatiza el experto en comportamiento humano.

En estos casos, sugiere Hatum, las empresas deberían poner en la balanza la eficacia, por un lado, y, por el otro, el respeto por los procesos, los valores y la gente y analizar cuál de los dos aspectos es más importante.

Fuga de talentos
Para los empleados, en tanto, es muy difícil trabajar con un jefe tóxico. Por este motivo, los que se terminan quedando a su lado son los perfiles más sumisos y los que no poseen otras oportunidades.

Logicamente, los talentosos o de alto potencial, ni bien se les presenta la posibilidad, se van de la compañía. ”Es difícil que trabajen con grandes talentos porque, inexorablemente, éstos se terminan cambiando de empresa”, subraya Hatum.

De acuerdo con lo expresado por Meleg, siempre los que ocupan un lugar diferenciado y de mayor poder, como son los jefes, tienen mayor efecto sobre su entorno.

”No con ello hay que desconocer la influencia altamente negativa que puede tener un empleado. Pero en ese caso, justamente, si el jefe encara de manera adecuada la relación, puede neutralizar los efectos dañinos en buena medida y, eventualmente, ir reorientando conductas hacia el camino correcto”, explica la especialista.

En cambio, continúa, si es el jefe el que está planteando relaciones inadecuadas, contraproducentes o hasta destructivas, esto se convierte en una exigencia muy grande para que el grupo pueda neutralizarla, dado el lugar de poder que ocupa. Por ello, conocer y caracterizar las actitudes y conductas interpersonales, la sensibilidad y la inteligencia relacional de los que están en la conducción, se hace especialmente crítico.

En su opinión, “una organización con un management sano, alineado y comprometido con valores humanos de excelencia y que los vive en el día el día, no sólo estará entre los 'mejores lugares para trabajar', sino que puede estar tranquila de que los resultados de su negocio serán siempre los mejores posibles. Porque las energías de su gente estarán volcadas, como corresponde, en producir, en realizar, en construir y lograr”.

Cecilia Novoa
© iProfesional.com


16 de marzo 2010

Llaman por la Web 4 millones de argentinos

Más de un quinto de los usuarios locales de la Red sortea a las telefónicas y elige las opciones más baratas que ofrecen Skype y sus rivales.

Javier Tavani
LA NACION


¿Cómo es posible que una llamada a Nueva York cueste menos que una local? La respuesta ya la conocen los más de cuatro millones de usuarios que en la Argentina aprovechan, regular o esporádicamente, las posibilidades que ofrece la comunicación online . Las opciones de la telefonía IP -es decir, basada en el protocolo de Internet- son muchas, y los costos, los tipos de servicio y la calidad de los enlaces son variados.

Según Carrier & Asociados, de los 18 millones de usuarios de Internet del país, el 4%utiliza diariamente algún tipo de comunicación de voz en la Web y la cifra se expande hasta superar los cuatro millones cuando se incluye a los visitantes ocasionales. De ellos, más de dos millones prefieren Skype.

Skype permite distintas modalidades de comunicación por voz. Si la conexión es entre dos PC, las llamadas son gratuitas, así como el uso de cámaras de video. Por otra parte, el servicio es pago si lo que se desea es realizar una llamada desde una computadora a un teléfono fijo o a un celular. Para esto, se debe comprar crédito a través del sitio web y con tarjeta de crédito. Sólo hace falta descargar un software gratuito y contar con un micrófono y con parlantes.

Un trabajo de la consultora estadounidense Telegeography mostró que el crecimiento de las llamadas internacionales tradicionales se desaceleró en 2009, ya que trepó sólo 8%, cuando el promedio de las últimas dos décadas mostraba avances de 15%. Al mismo tiempo, creció a un ritmo de 40% el tráfico de usuarios de Skype, que ya acapara, con cerca de 54.000 millones de minutos, el 11% del total de llamadas de larga distancia. La explicación es sencilla: en la Argentina, el costo de una llamada a través de este sistema a un teléfono de EE.UU. ronda los US$ 0,07 el minuto, tres veces menos que con las operadoras de telefonía locales.

Tras seis años en el mercado, el éxito ha sido grande. "El crecimiento de la empresa fue muy viral", explica Alejandro Arnaiz, director de Desarrollo de Negocios de Skype para América latina. La Argentina es su quinto mercado en el continente, detrás de EE.UU., Brasil, Canadá y México. El desafío es masificar la llegada del servicio a los celulares: "La estrategia como empresa es colaborar con operadoras móviles", explica Arnaiz.

De todas formas, el desarrollo de las comunicaciones IP en el país no logra avanzar al ritmo de otras naciones. Uno de los motivos es la baja penetración del servicio de banda ancha en América latina, cercano al 6%. Carlos Blanco, consultor, agrega otro: "Este año, la Argentina pasó las 11 millones de líneas fijas, cuando todos los demás vienen cayendo; es que, comparativamente, la telefonía acá sigue siendo barata". Para Blanco, "la gran revolución que hace falta es la de los incumbentes, que Telefónica y Telecom miren hacia IP".

Otro sistema que acapara un alto nivel de usuarios es el Messenger, aunque, a diferencia de Skype, éste no permite realizar la comunicación hacia un teléfono fijo y se utiliza únicamente para conexiones de PC a PC. Un sistema similar es el desarrollado por Google, el GTalk, que requiere una cuenta de correo de Gmail para su utilización. Ambos son gratuitos y admiten el uso de cámaras de video.

En cuanto a las opciones que permiten, por medio de la tecnología IP, la comunicación por teléfono, el i-Voz de Metrotel, del grupo Roggio, incluye un dispositivo que conecta el aparato de línea con la red de banda ancha, por lo que permite ser trasladado y realizar llamadas a precio local en cualquier parte del mundo. Por otra parte, por tener su red telefónica sobre la banda ancha, las llamadas de los clientes de la compañía de cable Telecentro resultan económicas: 3,5 centavos el minuto para las locales y 29 centavos hacia los EE.UU.

$ 0,27
Llamada a EE.UU.

Es lo que cobra Skype por minuto de comunicación a un teléfono de EE.UU., tres veces menos que las telefónicas